Die Verhandlungen waren erfolgreich, der Vertrag ist unterschrieben. Sie freuen sich auf die neue Firma, Ihr neues Team und super-spannende Aufgaben. Gleichzeitig ist die Übernahme eines neuen Teams auch für Sie keine Routine-Angelegenheit. Und gerade weil Sie Erfahrung genug gesammelt haben, wissen Sie: die ersten 100 Tage sind erfolgsentscheidend.   

 

Aktionismus ist jetzt fehl am Platz.

Keine großen Reden schwingen. Besser: fragen, fragen, fragen.

 

Bereich analysierenWenn es darum geht, einen neuen Bereich zu übernehmen, braucht es Fingerspitzengefühl. Sie wissen vielleicht schon, dass es Änderungen bedarf. Diese gleich anzukündigen, wäre jetzt ein großer Fehler. Besser: fragen, fragen, fragen und lernen! Und: die Schubladen stecken lassen. Einfach mal wertfrei aufnehmen, was Sie hören. Es ist, als betreten Sie eine unbekannte, dunkle Höhle und leuchten nun gezielt jeden Winkel mit Ihrer Taschenlampe aus, bis Sie ein vollständiges Bild haben.

So vermeiden Sie, dass Sie Ihre – sicherlich durchaus wertvollen – Erfahrungen dem neuen Bereich „überstülpen“ und Dinge sehen, die gar nicht da sind oder Dinge übersehen, die entscheidend sind. Hilfreich dabei sind die vielgerühmten „W-Fragen“: Was? Wer? Wann? Wie? Wieviel? Nur das „Warum“ kommt selten gut an, denn es bringt das Gegenüber sehr leicht in eine defensive Haltung. Und schließlich wollen Sie ja auch eine tragfähige Beziehung zu den Mitarbeitenden aufbauen.

 

Lernen Sie Ihr Team und dessen Zusammenspiel kennen.

So werden Sie schnell wirksam. 

 

Ziel dieser ersten Phase ist es, alles über Ihren neuen Bereich heraus zu finden: Wie und in welcher Qualität werden welche Aufgaben erledigt? Wie ist die Beziehungsqualität der Teammitglieder zueinander und zu den Schnittstellen? Welche relevanten Umweltfaktoren sind zu beachten?
Das Team zu analysieren ist besonders tricky – was von dem, was Sie hören ist von den jeweiligen Bedürfnissen gefärbt? Was schlummert noch unbemerkt unter der Oberfläche? Hier biete ich Ihnen eine äußerst effiziente Methode, Ihr Team zu analysieren und gleichzeitig die Möglichkeit, einen Beitrag zum Team Building zu leisten. Sie als Führungskraft wissen damit, wo Sie den Hebel ansetzen, um rasch wirksam zu werden und Ihre Kompetenz als Führungskraft sichtbar zu machen.

 

Erkennen Sie Ihre (ur)eigenen Stärken und positionieren Sie sich entsprechend.  

 

Positionierung_als_FührungskraftAls neue Führungskraft sind Sie exponiert – man beobachtet Sie. Auch wenn man zu Beginn keine großen Aktionen von Ihnen erwartet, so will man doch wissen, mit wem man es zu tun hat. Das ist die Chance, sich auch selbst genauer unter die Lupe zu nehmen. Was macht mich aus? Welche Stärken bringe ich mit? Was ist meine ganz spezielle Art mit bestimmten Gegebenheiten / Herausforderungen umzugehen? Erfolgreich führen heißt auch, sich selbst gut zu kennen und immer wieder zu reflektieren. 

 

Sie sind anders? – Gratuliere!

 

In meiner Coaching-Praxis erlebe ich hier auch Unsicherheiten auf Seite der Führungskräfte. Schon aus unserer Erziehung und Sozialisation heraus haben wir gelernt, uns anzupassen, Andersartigkeit möglichst klein zu halten. Ich höre daher oft: „naja, ich bin von Natur aus eher soundso, doch meine Kollegen / Mitarbeitenden sind ganz anders. Also sollte ich vielleicht besser mehr….“ – Nein. Ein gutes Team lebt durch Unterschiede – und man hat Sie ja aus gutem Grund eingestellt. Besser ist es, zu fragen: ich bin soundso – wofür braucht es das? Was kann ich daher besonders gut?
Natürlich ist es auch eine Herausforderung, diese Unterschiede auszuhalten und sich in der einen oder anderen Situation als „nicht zugehörig“ wahr zu nehmen. Und: auch die Mitarbeitenden dürfen anders sein, was ebenso anstrengend wie auch bereichernd sein kann.

Wenn Sie Unterstützung in dieser heißen Phase wollen, so leistet hier Coaching gute Dienste. Mit guten Fragen denkt es sich einfach leichter und Sie fällen Entscheidungen rascher und von einem guten Gefühl begleitet.