In Teil 1 des Blogs ging es darum, was Sie dazu beitragen können, um als Führungskraft akzeptiert zu werden. Ein wesentlicher Baustein dazu ist: fragen, fragen, fragen. Kluge Fragen halte ich grundsätzlich für wertvoll – auch in diesem Teil des Blogs werde ich einige Fragen stellen, die Sie unterstützen sollen, erfolgreich als Führungskraft durchzustarten.

Konkret geht es darum: Was müssen Sie als Führungskraft TUN? Hier genau hinzuschauen, lohnt sich, denn: damit steuern Sie Ihre Wirksamkeit als Führungskraft und somit auch, was für andere sichtbar wird. 

 

Ihre Aufgaben sind nun andere. Ganz sicher.

 

Führungskraft-AufgabenViele neue Führungskräfte tappen in die Falle und meinen, sie müssten einfach so weitermachen, wie bisher. Denn schließlich hat ihnen ihre besondere Leistung ja die Beförderung eingebracht. Doch „mehr vom Selben“ ist in der neuen Position als Führungskraft fatal.

Auch wenn die Anforderungen an die Persönlichkeit von Fach- und Führungskräfte meist äußerst unterschiedlich sind, werden in der Regel immer noch die besten Fachkräfte zur Führungskraft befördert: der beste Verkäufer wird Verkaufsleiter, der beste Programmierer zum Leiter der Entwicklungsabteilung. Das erfordert eine – manchmal erhebliche – persönliche Weiterentwicklung.

Ein kurzes Beispiel dazu: Der Programmierer hat herausragende Apps entwickelt und damit für das Unternehmen entscheidend zur Qualitätsführerschaft bei den Kunden beigetragen. Er hatte Spaß am tüfteln. Jetzt geht es allerdings darum, Abteilungsziele zu erarbeiten, Budgets zu erstellen, Mitarbeitenden Gespräche zu führen, Personalentwicklung zu betreiben, die Teamarbeit zu organisieren, Schnittstelle zu anderen Abteilungen zu sein, uvm. Kurz gesagt: es geht um Führungsarbeit.

Dazu gehören teilweise völlig neue Verhaltensweisen, andere Prioritäten und auch anderes Handwerkszeug. Und es mag mitunter schwer fallen, das was früher so viel Spaß gemacht hat, abzugeben und anderen zu überlassen.

 

Mit geeigneten Fragen zu mehr Klarheit.

 

FragezeichenDamit Sie sich hier nicht in der Fülle der Möglichkeiten verzetteln, stellen Sie sich Fragen, wie: Woran wird meine Leistung in dieser Position gemessen? Worauf kommt es an, um erfolgreich zu sein? Woran merken andere, dass ich als Führungskraft erfolgreich bin (z.B. meine Mitarbeitenden, mein Chef)?

Die Antworten auf diese Fragen liegen keinesfalls auf der Hand und vielleicht können Sie sie auch gar nicht alleine beantworten. Holen Sie sich Unterstützung von einem erfahrenen Sparring-Partner, sprechen Sie mit befreundeten Führungskräften. In jedem Fall sollten Sie alles gründlich durchdenken und auch mit Ihrem Vorgesetzten abstimmen. Je klarer Sie wissen, was von Ihnen erwartet wird, desto besser können Sie Ihren Fokus ausrichten und somit Ihren Erfolg steuern.

 

Setzen Sie den Fokus für Ihre Abteilung.

 

Team-steuernOb die Performance Ihrer Abteilung (und damit auch Ihre eigene) stimmt, hängt wesentlich davon ab, wie gut Sie als Führungskraft es schaffen, die Kernaufgaben zu definieren und zu steuern und die besten Mitarbeiter dafür einzusetzen.

Es geht jetzt darum, zu definieren, welches Ergebnis von der gesamten Abteilung erwartet wird und wie sie dieses liefern können. Folgende Fragen sind hilfreich bei der Identifikation der Kernaufgaben: Woran wird der Erfolg der Abteilung gemessen? Welche Schlüsselaufgaben leiten sich daraus ab? Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren, die speziellen Herausforderungen?
Was erwarten unsere internen/externen Kunden von uns? Woran messen diese die Qualität unserer Leistung? Was sind unsere Kernkompetenzen als Abteilung? Wo heben wir uns von anderen Abteilungen bzw. dem Mitbewerb ab? Mit welchen Maßnahmen lassen sich am schnellsten sichtbare und wesentliche Erfolge erzielen?

 

Beziehen Sie Ihr Team und die Kunden mit ein. 

 

Auch diese Antworten liegen selten auf der Hand. Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitenden, Ihren internen und externen Kunden – besonders in Bezug auf deren Erwartungen. Ich habe schon oft erlebt, dass Führungskräfte zu mir ins Coaching kamen und völlig erstaunt feststellten, dass noch niemand vor Ihnen je diese Fragen gestellt hat. Was dazu führte, dass manche Ergebnisse, die bis dahin geliefert wurden, völlig an den Kundenanforderungen vorbeigingen.

Natürlich ist es auch im Hinblick auf die Abteilungskernaufgaben sinnvoll, Sie mit Ihrem Vorgesetzten abzustimmen. Haben Sie Konsens darüber erlangt, ist dies eine hervorragende Basis für Sie. Nehmen Sie diese Kernaufgaben als Leitfaden, worauf Sie den Fokus und den Schwerpunkt Ihrer Steuerungs-Aktivitäten konzentrieren. Somit laufen Sie nicht Gefahr, sich mit unwesentlichen, zeitraubenden Dingen zu verzetteln. Und bedenken Sie: „steuern“ heißt nicht „selbst machen“. Auch wenn das Loslassen anfangs noch ein wenig schwer fällt.

Im nächsten Beitrag lesen Sie, wie Sie die guten Mitarbeiter identifizieren und Ihr Team zu ersten Erfolgen führen. 

Text: Barbara Fiala
Fotos: 123RF